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一文教你如何做好经营分析!



作为财务经理,需要每月参与经营分析会议或季度、半年度、年度经营分析会议。这对财务人员来说,无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通、表达能力和相关专业技巧的一项考验。


那么,在召开会议前需要注意哪些事情呢?如何做好经营分析?我们一起来听听一位有经验的财务经理是怎样开好经营分析会的。


01  关于财务分析普遍存在的困惑



1.目标不明

报表数据堆砌事实,不加提炼,报表内容缺乏针对性和时效性,高层看了不知道要决策什么,也不知道该向下面要什么样的数据。 


2.逻辑不清

数据很多,指标很多,报表也很多,但是那个指标是那个数据得来的?指标之间的关联性不强,高层需要自己去琢磨,好比“雾里看花,水中望月”。


3.数据口径

数据口径不一致,财务和业务部门在管理会上争吵不清,很有可能会有“第三套”数据。


4.效率低

大量财务和业务都在做数据统计,层层加工,数据却不准确,无法追溯,效率很低,最好的决策时机常常错过。


5.难以促进管理改善

每次数据有问题或者偏差,各个部门胡乱找借口,推卸责任,解释的原因都不一样。


6.无法持续积累

无法形成持续积累,报表年年改,指标月月变,好不容易有点感悟,下个月又要变了。


2  财务分析、经营分析的区别?

报表是做给谁看的?

高层:财务分析(财务报表)与经营分析(经营管理分析或报告)

中层:经营分析(经营管理分析或报告)


报表类型?

管理报表

会计报表

税务报表

统计报表


经营分析三个基本元素:

1. 指标和报表--以事实为基础

2. 分析报告--分析和发现以事实为基础的问题

3. 分析会议--从问题讨论到行动计划


管理=实时数据+分析预警+判断决策


经营报表之功能:

监控与分析业绩表现

沟通传达分析结果

财务分析

绩效管理


  • 经营分析报告全面反映企业运营情况,信息来源基础不仅仅是财务系统,还有各个信息系统的数据,这些信息需要组合形成分析的内容。经营分析报告很多需要涉及这种跨系统的数据要求。单纯财务系统很难满足。


  • 经营分析报告对于指标关注较多,需要在财务信息系统的基础上进行再加工。而财务信息系统中的数据,一般是对系统中的信息进行格式化呈现,而不是用指标的形式展现,或者,仅能计算财务指标。


  • 经营分析报告中,强调对比。财务信息系统中的对比,口径不一定一样,或者没有历史数据。


3  如何构建企业的经营分析体系?

第一步:基于企业战略目标和业务流程,建立一套能够衡量业务运营效率的指标体系和稳定的分析结构;


第二步:围绕经营分析指标,构建标准化报表报告体系,建立指标-报表/报告-数据之间的逻辑关系;


第三步:将报表和会议相结合,明确不同的会议需要提供的报表数据和分析一体,通过会议有效发挥数据分析对管理改进的应用效力,积累企业管理知识和智慧;


第四步:利用信息化工具,提供实时的报表体系和多维度的分析方式,提高数据的加工效率,丰富报表的展现方式;


第五步:建立经营分析长效落实机制,制定经营分析阶段的计划目标、明确管理机制,逐渐形成用数字管理的企业文化。


1、建立经营分析(绩效评估)指标体系


以客户为导向建立经营分析指标体系

• 理解企业战略:了解企业战略,明确公司未来走向

• 理解行业商业模式:了解公司业务、培养业务敏感性

• 理解管理层的考核重点

• 理解企业面临的机遇与挑战

经营分析人员的高度决定了报告的深度

关键业绩指标、绩效考核指标、经营分析指标


西南航空-BSC-关键成功因素法


2、定义管理报告


定义报告需求

• 建立信息需求收集机制

• 评估信息获取的可行性及成本效益性


建立报告体系

• 建立报告体系要点

• 确定报告周期

• 管理报告数据的采集

• 管理报告的报送


其它分析报表

• 可行性分析报告

• 商业计划书


典型财务分析季报框架

典型的制造业企业报表框架:

• 经营环境分析

• 新订单分析

• 收入分析

• 销售成本和毛利分析

• 净利润分析

• 营运资本分析

• 运营分析

• 固定资产投资情况,大的建设项目进展以及投资超支或节余情况

• 产品质量情况

• 竞争对手的发展状况(新产品,新服务,价格策略,新技术,新市场策略)

• 下一季度以及全年的业务展望,主要是收入和盈利情况


零售行业-财务报告数据体系


经营分析的基础工作

比较数据的准备

• 企业内部历年的信息

• 关联公司信息

• 企业的产品和行业信息

• 竞争对手信息

• 市场信息

• 财务标杆


责任中心的配置

• 利润中心

• 成本中心

• 项目中心


费用性质的划分

产品BOM结构的建立

数据信息搜集的程序建立


基本经营分析方法一般包括

• 比较法

• 本期实际与前期实际的比较

• 本期实际与计划的比较

• 本期实际与同行业或本企业平均或最佳水平的比较


比率法

• 结构比率法

• 相关比率法


因素分析法

• 差额分析法

• 连环替代法


4

经营分析会上,财务应如何汇报?


1、经营分析和会议体系相结合

  • 结合管理会议,才能更好的发挥数据分析的价值和作用,积累知识和经验。

  • 压力更大,没人愿意在同事面前丢面子,激发人们把事情做的更漂亮。

  • 预期的公开曝光,会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化,团队不能容忍月复一月的不做改进,促使提前做好准备。

  • 通过团队智慧,促使“最佳”做法尽早达成。不同观点将改善信息的质量和解决方案的影响力。

  • 将隐性的知识共享出来。

  • 通过会议的集中分析和行动方案落实,会后执行跟踪和反馈,促进执行改进。


2、公司经营分析会议体系


华为“一报一会”

一报:经营分析报告

一会:经营分析报告讲解会

负责人:EMT成员XXX

范围:全球各大片区、代表处

操作模式:财务、市场、运作支持一起完成报告,一把手宣讲。


3、财务分析报告的三个层次

1、作检查,找出异动指标

2、下诊断,揭示异动指标背后的业务原因

3、开药方,针对问题给出可操作的解决措施


华为财务分析的框架

上期重大问题回顾

主要KPI完成情况

专项分析

•增长性分析

•盈利性分析

•流动性分析

本期预测

重要问题总结


特点是什么呢?

围绕三张报表进行,紧扣KPIl 分析贴近财务金三角

为管理服务,闭环作业


第一个闭环:上期重点问题解决 


第二个闭环:主要财务KPI完成情况

第三个闭环:下季度及年度预测

最后:改进建议

如果改进建议能落实责任人,框出时间节点,分析报告就更牛了,相当于变成了实施纲领。


5

经营分析如何从优秀走向卓越


1、日积月累,持续不断改进,监控、分析与支持商业表现


2、财务分析重在有用,不要过分追求专业形式(必要的美化也是需要考虑嘀)。


3、财务分析要“客户导向”,抓住主要需求,不要过分追求全面。

4、一份迟到的完美报告没有任何用处。


5、财务分析报告应当精简。在多数情况下,不要超过2页。如果实在需要较长的篇幅,务必开门见山列出主要结论,让人一目了然。


6、不要因为自己的需要而给业务部门造成过大的压力,他们的主要责任不在给你提供数据,而是打拼市场。


7、财务分析不要停留在“就数字论数字”的层次,要更进一步,探求数字背后的原因。


8、财务分析要做到“范式的报表,个性的解读”


9、不理解业务模式的财务人员撰写不出高质量的财务分析报告。


10、财务分析的最终目的应当是促成行动。所以,最好在报告的结尾加上你的建议。



本文来源:财智东方e讲堂,财务职场整理。